在缺貨的日子裡，我一直在思考： 　　合宙的願景，使命，價值觀是什麼？ 　　為了找到答案，我擬定了不少於10個版本，跟團隊也討論了至少一年多。 　　我一度以為，一家公司沒有願景使命價值觀的話，是無法長久走下去的。 　　但是討論來討論去，每個版本的願景使命價值觀，都不像是我和我的同事心裡的版本。 　　我們有個安徽的客戶，公司叫做UB，老板叫做小麻，95年生，很年輕，技術很厲害。 　　這家公司在2018年創辦，剛剛創辦就跟合宙有合作。 　　小麻的公司隻有8個人，研發銷售旅遊景點的景區自行車。 　　因為疫情，UB公司在2020年顆粒無收，到了 2020年底，賬上的錢隻夠花2個月了。 　　小麻跟團隊的人商量了下，決定再堅持一年，如果一年後還沒起色，公司就解散了。 　　在這一年的時間，所有人都每個月拿2000元，保持最低消費水準。 　　幸運的是， 2021年3月，小麻接到了一個救命的訂單，做6000個共享洗手液設備，每個能賺300元，順利交付的話，能賺180萬，可以讓自己的公司暫時渡過危機。 　　這個設備是要安裝在存量的公共場所，給流動人口做日常消毒用的。 　　所以，大多數的安裝地點不容易取電，所以隻能靠電池供電。 　　為了方便對洗手液的管理，需要實時監控洗手液的液位，所以 4G需要實時在線，定期匯報洗手液的狀態。 　　並且，由於運維成本比較高，要求設備半年才能換一次電池。 　　所以，這個項目對功耗要求極高，項目方找了好幾家公司，都搞不定續航問題。 　　小麻仗著自己技術過硬，更多的是把這個項目看做了救命稻草。 　　小麻親自上陣，研發了3個月，到了2021年6月，各項功能都順利完成，但就是功耗指標達不到，無論怎麼優化，當前的性能，都是用1個月就沒電了。 　　眼看訂單要黃了，小麻找到我們，希望能幫忙優化功耗。 　　我們收到需求後，也知道了小麻團隊的危機生存狀態。 　　我們投入了水平最高的工程師，幫助小麻團隊優化功耗。 　　但是花費了2個月時間，熬夜調試代碼，周末也測試， 　　到了 2021年8月，依然隻是把功耗降低了20%，距離項目方的要求相距甚遠。 　　項目方又等了小麻2個月，我們團隊跟小麻又做了2個月的努力，然而完全沒有進展。 　　這個項目終於還是黃掉了。 　　而小麻團隊，再也沒有接到第二個救命的項目。 　　他的公司，在2022年的春節前，疫情發生2年後，關閉了。 　　關閉公司的那段時間，他沒有聯係我，我也沒有聯係他。 　　到現在也沒聯係。 　　我無法知曉他是什麼心情， 　　我也不清楚，他目前在做什麼。 　　對於小麻，我有深深的無力感。 　　如果是放在2024年3月的今天，當時的那個性能，我們可能一天時間就給他搞定了。 　　但是在當時，我們的能力真的是達不到。 　　我們這麼一家成立不到10年的小公司，當客戶遇到難題，我們無法幫客戶解決，眼睜睜看著客戶死掉，再探討願景使命價值觀有什麼意義呢？ 　　從小麻公司關閉，一直到今天，我再也沒有討論過願景使命價值觀。 　　有人問：合宙的願景是什麼？ 　　我說還不知道； 　　使命是什麼？ 　　也還不清楚。 　　價值觀是什麼？ 　　實事求是。 　　我們的能力還遠遠不夠，也不可能解決所有客戶的問題。 　　是否可以設定一個能力圈，我們這個百人團隊，在能力圈範圍內，是否能把問題解決掉呢？ 　　如果真要設定一個能力圈，我願意設定為低功耗能力圈。 　　我們要把功耗分析儀做到最實用，讓客戶們能用分析儀很精準的調試電流，把很精細的電流曲線，展現客戶的產品手冊裡麵，他的硬件產品的競爭力可能就會上升一截； 　　我們要把4G模組的功耗降低一個數量級，以後再持續降低，真正要讓4G模組能夠像藍牙一樣省電。 　　把這兩件小事情做好，在這個小能力圈範圍內，做到讓客戶能輕鬆賺錢，難道不比願景使命價值觀好一萬倍嗎？ 　　所以，在我們的能力圈無法進一步擴大之前，我堅決不再討論合宙的願景使命價值觀了！ 　　再細想一下，願景使命價值觀就是個工具，對齊團隊的工具，讓團隊能夠有個基準的遠景目標和行為準則。 　　當團隊規模不夠大的時候，首要做的，應該是構建能力邊界，在能力邊界之內，給到客戶最好的體驗，同時讓自己的團隊有高於市場平均水準的回報。 　　所以，團隊規模超過 300人之前，都不宜提出願景使命價值觀，而更應該聚焦構建自己的能力圈。 　　至於為什麼是300人，我也不知道，純屬於拍腦袋。 　　300人還是500人並不重要了，就是這個意思，你肯定懂。找書苑 www.zhaoshuyuan.com 　　2021年5月，我偶然看到一個號稱是科學創業的組織，名字叫做一堂，在招新，隻需要付款 9.8元，即可加入。 　　我懷著花了9.8元的爽感，加入了一堂的為期一周的試聽營。 　　在這一周裡麵，我聽了一次直播課，聽了4次錄播課，學習了一個關鍵認知： 　　所有的商業都是基於假設的。 　　而提出關鍵假設，再驗證關鍵假設，是創業團隊首要應該做的基本動作。 　　這句話，突然讓我有一種醍醐灌頂的感覺。 　　我一下子對過去十幾年的所有的犯過的錯，有了一個交代。 　　原來我過去十幾年，就沒做假設，任何的假設，我都錯誤的當成了結果，從而省掉了驗證過程，直接就習慣性的all in了。 　　雖然 all in Cat1是沒問題的，但是在 all in Cat1之前，我還all in了好幾個，都失敗了。 　　這種all in的做法，在一堂的 CEO Truman看來，就是最典型的創業錯誤，最不科學的創業動作。 　　一堂這個傳授科學創業的公司，不僅教課，而且強製學員寫作業。 　　這一周裡麵，我連續寫了十幾份作業，超過了2萬字，把我的失敗經歷做了簡單的復盤，很快就超過了 50分。 　　這個拿到50分學分的速度，到今天還排在1萬多個一堂學員的第三名榜單。 　　但是很快的，因為一個我從來沒有發現的原因，我的學習熱情又極速下降了，幾乎是下降到了冰點。